Exit Readiness | Teil 1 von 9
Steigende Exit-Wellen, mehr Nachfolgetransaktionen und selektivere Investoren verändern den M&A-Markt grundlegend. In diesem Umfeld reicht ein erfolgreiches Geschäftsmodell allein nicht mehr aus.
Stellen Sie sich vor, Sie kommen gerade von der Operation. Die Nase gerichtet, alles soweit gut – aber die Narben sind noch frisch. Würden Sie jetzt an den Verhandlungstisch gehen?
Natürlich nicht. Genau das aber passiert in vielen Unternehmensverkäufen. Man beginnt mit der Vorbereitung viel zu spät – und geht in einen M&A-Prozess, wenn die Strukturen noch nicht verheilt, noch nicht gelebt, noch nicht wirklich überzeugend sind. Investoren merken das sofort.
Denn wir befinden uns gerade in einem War for Capital – einem echten Kampf um Investorenkapital. Und selbst wenn Sie ein wirklich gutes, professionelles Unternehmen haben: In einem Markt mit vielen Verkäufern und selektiven Käufern kommt es auf die letzten fünf Prozent an. Die entscheiden, ob Sie gekauft werden oder jemand anderes. Ob Sie das Multiple erzielen, das Ihr Unternehmen verdient – oder nicht.
Exit Readiness ist das Zünglein an der Waage.
Der Markt: Viele Verkäufer, begrenztes Kapital
Der globale M&A-Markt erholt sich – aber nicht so entspannt, wie die Zahlen auf den ersten Blick vermuten lassen. Laut PitchBook gehörte 2025 zu den aktivsten Jahren im Private-Equity-Markt der vergangenen Dekade. Das weltweite Transaktionsvolumen nähert sich wieder der Marke von zwei Billionen US-Dollar.
Hinter diesen Zahlen verbirgt sich jedoch ein strukturelles Ungleichgewicht: Auf der einen Seite drängen ungewöhnlich viele Unternehmen gleichzeitig auf den Markt. Auf der anderen Seite bleibt das verfügbare Investorenkapital ein begrenztes Gut – und Investoren gehen heute selektiver vor als je zuvor.
Der Exit-Stau: Eine Billion Dollar wartet auf den Ausgang
Der wichtigste strukturelle Faktor ist ein erheblicher Exit-Stau im Private-Equity-Sektor. In den vergangenen Jahren konnten viele Fonds ihre Beteiligungen nicht wie geplant veräußern – Zinswende, Bewertungsunsicherheit und ein schwaches IPO-Umfeld haben diesen Prozess ausgebremst.
Nach Schätzungen von PwC beläuft sich der globale Bestand an noch nicht realisierten Private-Equity-Exits mittlerweile auf rund eine Billion US-Dollar. Ein Teil dieses Drucks wurde durch sogenannte Continuation Funds temporär abgefedert – doch das strukturelle Problem bleibt: Ein erheblicher Teil dieser Beteiligungen wird in den kommenden Jahren auf den Markt kommen.
Gleichzeitig hat sich die durchschnittliche Haltedauer von PE-Beteiligungen von vier bis fünf auf rund sieben Jahre verlängert (PitchBook). Das Dry Powder der Branche – also noch nicht investiertes Kapital – liegt laut Bain & Company bei rund 3,7 Billionen US-Dollar. Dieses Kapital sucht gezielt nach den überzeugendsten Targets.
Die Nachfolgewelle: 109.000 Unternehmen jährlich
Parallel dazu entsteht ein zweiter struktureller Verkaufstreiber: die Unternehmensnachfolge im Mittelstand. Das KfW-Nachfolge-Monitoring zeigt, dass in Deutschland bis Ende 2029 jährlich rund 109.000 Unternehmen eine Nachfolgelösung suchen werden.
Ein erheblicher Teil dieser Betriebe wird den Verkauf an Investoren oder strategische Käufer wählen. Auch das sind Exits – und auch sie erhöhen den Wettbewerb um Käuferkapital.
Praxisbeispiel: Der Maschinenbauer mit der starken Marktposition
Ein mittelständischer Maschinenbauer aus Baden-Württemberg. Starke Position in einer technologischen Nische, stabile Margen – aus Unternehmersicht eigentlich ein idealer Ausgangspunkt für einen Verkauf.
Im Verkaufsprozess zeigt sich ein anderes Bild. Ein erheblicher Teil der Kundenbeziehungen wird persönlich vom Geschäftsführer betreut. Wichtige Lieferverträge sind nur teilweise formalisiert. Das Controlling-System ist für die operative Steuerung gut – aber nicht investorentauglich aufbereitet.
Das Ergebnis: Kein gescheiterter Deal – aber ein deutlich niedrigerer Bewertungsspielraum als möglich. Nicht wegen struktureller Schwächen des Geschäftsmodells, sondern wegen fehlender Vorbereitung.
Warum Vorbereitung Zeit braucht – und warum kurzfristig nicht reicht
Hier liegt einer der häufigsten Irrtümer: Viele Unternehmer glauben, sie können in drei Monaten aufräumen, was über Jahre gewachsen ist. In der Praxis zeigt sich aus zahlreichen Transaktionen: Eine realistische Exit-Readiness-Vorbereitung braucht mindestens zwölf Monate.
Der Grund ist einfach: Strukturen müssen nicht nur beschlossen, sie müssen implementiert und gelebt werden. Reporting-Prozesse, Governance-Strukturen oder Managementabläufe überzeugen Investoren nur dann, wenn sie über einen längeren Zeitraum stabil funktioniert haben. Investoren erkennen sehr schnell, ob etwas kurzfristig für den Verkaufsprozess eingerichtet wurde – oder ob es wirklich verankert ist.
Zurück zum Bild vom Anfang: Die Narben müssen erst verheilt sein, bevor Sie an den Verhandlungstisch treten.
Praxisbeispiel: Das Softwareunternehmen mit den inkonsistenten Kennzahlen
Ein wachsendes Softwareunternehmen aus Nordrhein-Westfalen. Starkes Produkt, attraktive Kundenbasis – aber zentrale Kennzahlen kommen aus unterschiedlichen Systemen und sind nicht vollständig konsistent.
In der Due Diligence entsteht dadurch Unsicherheit. Nicht das Geschäftsmodell steht zur Diskussion – sondern die Transparenz der Zahlen. Das führt zu längeren Prüfprozessen, zusätzlichen Analysen und konservativeren Bewertungsannahmen. Alles vermeidbar.
Was Exit Readiness wirklich bedeutet
Exit Readiness beschreibt die systematische Vorbereitung eines Unternehmens auf einen möglichen Verkaufsprozess – idealerweise lange bevor eine Transaktion tatsächlich gestartet wird.
Es geht dabei um zwei Dinge: Erstens, potenzielle Risikoquellen frühzeitig zu identifizieren und zu adressieren. Zweitens, die Stärken Ihres Unternehmens so klar herauszuarbeiten, dass Investoren sie unmittelbar verstehen und bewerten können.
Das setzt voraus, dass Sie Ihr eigenes Unternehmen mit der M&A-Brille betrachten – also aus der Perspektive desjenigen, der kaufen will. Unternehmer denken ihr ganzes Leben lang aus der Kundenperspektive, operativ. Sich plötzlich in einen Finanzinvestor oder einen strategischen Käufer hineinzudenken, ihre Fragen, ihre Bedenken, ihre Bewertungslogik zu antizipieren – das ist eine grundlegend andere Haltung. Und genau da beginnt Exit Readiness.
Ein neuer Faktor: Technologie und KI im Transaktionsprozess
Zusätzliche Dynamik bringt die zunehmende Rolle von Künstlicher Intelligenz – sowohl im Transaktionsprozess selbst als auch als Bewertungsfaktor. Investoren prüfen heute nicht nur, ob ein Unternehmen wirtschaftlich solide ist, sondern auch: Wie anschlussfähig ist dieses Geschäftsmodell für die Zukunft? Ist KI bereits integriert – oder zumindest strategisch gedacht?
Ein überzeugender technologischer Ansatz kann Bewertungen steigern. Defizite in diesem Bereich – etwa fehlende Datenstrukturen, ungeklärte AI-Policies oder mangelnde digitale Prozessreife – werden dagegen schnell zu Risikopositionen im Business Case.
Fazit
Die kommenden Jahre werden durch eine ungewöhnliche Marktdynamik geprägt sein: viele Verkäufer, selektive Investoren, neue Bewertungsfaktoren durch Technologie. In diesem Umfeld reicht wirtschaftliche Substanz allein nicht mehr aus.
Wer frühzeitig seine Strukturen prüft, Risiken adressiert und seine Stärken klar herausarbeitet, der erhöht nicht nur die Wahrscheinlichkeit eines erfolgreichen Verkaufs – sondern auch, dass Investoren den Wert seines Unternehmens tatsächlich erkennen und zahlen.
Je mehr Unternehmen gleichzeitig auf den Markt kommen, desto mehr entscheidet die Qualität der Vorbereitung darüber, wer überzeugt – und wer nicht.
Der erste Schritt: eine ehrliche Standortbestimmung
Genau hier beginnt die eigentliche Arbeit. Wer seine Strukturen, Risiken und Stärken aus der Investorenperspektive bewerten will, braucht einen strukturierten Ausgangspunkt – keine Bauchentscheidung, sondern eine belegte Standortbestimmung.
Dafür haben wir den Exit Readiness Radar entwickelt. Er prüft Ihr Unternehmen anhand von rund 600 Datenpunkten systematisch über 15 Prüffelder hinweg – von Geschäftsmodell und Markt über Finanzen, Governance und Risiko bis zu Nachhaltigkeit und Transaktionsvorbereitung. Jedes Feld wird anhand definierter Reifegrade bewertet – so, wie es ein Investor täte.
Das Ergebnis ist keine weitere Checkliste zum Wegheften, sondern eine konkrete Arbeitsgrundlage: Wo steht Ihr Unternehmen heute, welche Punkte werden in einer Due Diligence Fragen auslösen, welche davon sind preisrelevant – und in welcher Reihenfolge sollten Sie sie angehen. So wird aus „irgendwann verkaufen“ eine geplante Vorbereitung.
Mehr zur Methodik und zum Ablauf: exit-readiness-radar.com
Im nächsten Beitrag dieser Serie geht es um einen der zentralen Bausteine der Exit Readiness: die strategische Positionierung und Equity Story – und warum die Frage, in welchem Markt Sie wirklich spielen, Ihre Bewertung entscheidend beeinflussen kann.
Quellenhinweise
PitchBook, Global Private Equity Report, Dezember 2025. | PwC, Global Private Equity Report. | Bain & Company, Global Private Equity Report. | KfW, Nachfolge-Monitoring Mittelstand.
Kontakt
Claudius Krause, Director cometis AG
Berater für Kapitalmarkt-, M&A- und Change-Kommunikation | 15+ Jahre Erfahrung in Transaktionskommunikation | www.exit-readiness-radar.com
Sie haben Fragen? Sprechen Sie uns gerne an!
Über cometis
Seit 25 Jahren verbinden wir Kapitalmarktexpertise mit tiefgehender Nachhaltigkeitsanalyse und strukturierten Beratungsansätzen. In über 1.000 Mandaten haben wir gelernt, sowohl langjähriger Partner als auch flexibler Know-how-Booster zu sein. Ob beim Börsengang, in der M&A-Transaktion, bei der (doppelten) Wesentlichkeitsanalyse oder im Spannungsfeld komplexer ESG-Regulatorik: Wir bringen Klarheit in anspruchsvolle Fragestellungen und schaffen belastbare Entscheidungsgrundlagen. Mit unseren Leistungen liefern wir genau das, worauf es Ihnen ankommt – wirtschaftlichen Erfolg, nachhaltige Wirkung und am liebsten natürlich beides zusammen.