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Ich sitze in einem Vorbereitungsgespräch mit einem Geschäftsführer. Sein Unternehmen baut hochspezialisierte Komponenten für automatisierte Produktionsanlagen – seit über zwei Jahrzehnten, profitabel, mit einer treuen Kundenbasis. Er ist stolz auf das, was er aufgebaut hat. Zu Recht.

Ich frage ihn: „Wenn ein Investor Sie morgen fragt, in welchem Markt Sie spielen – was antworten Sie?“

Er überlegt kurz. Dann sagt er: „Maschinenbau. Zulieferung. Mittelstand.“

Genau das ist das Problem. Nicht weil die Antwort falsch wäre – sondern weil sie das falsche Bewertungsumfeld aufmacht. Ein Maschinenbau-Zulieferer wird mit 7–9x EBITDA bewertet. Ein Anbieter industrieller Automatisierungstechnologie – was dieses Unternehmen tatsächlich ist – mit 10–14x. Allein durch die Einordnung verschieben sich potenzielle Bewertungen erheblich. Ohne dass sich eine einzige Zahl geändert hat. 

Das ist kein kommunikativer Trick. Es ist die Logik, nach der Märkte funktionieren. 

Investoren bewerten relativ – nicht isoliert 

Ein grundlegender Mechanismus, der im Mittelstand oft unterschätzt wird: Investoren bewerten Ihr Unternehmen nie für sich allein. Sie vergleichen es systematisch mit anderen Transaktionen und börsennotierten Peer-Unternehmen. Diese Vergleichsgruppe – die sogenannte Peer Group – bestimmt maßgeblich, welche Bewertungsmultiples als plausibel gelten.

Das hat eine weitreichende Konsequenz: Die strategische Einordnung Ihres Unternehmens kann Ihre Bewertung erheblich beeinflussen – völlig unabhängig davon, wie gut Ihre aktuellen Zahlen sind.

Klassische Maschinenbauunternehmen werden in vielen Transaktionen mit etwa 7–9x EBITDA bewertet. Anbieter industrieller Automatisierungstechnologien erreichen dagegen häufig 10–14x EBITDA, weil Investoren hier stärkeres strukturelles Wachstum und höhere Skalierbarkeit erwarten. In Softwaremärkten sind die Unterschiede noch größer: Skalierbare SaaS-Modelle erzielen je nach Wachstum und Marktposition teilweise 15–25x EBITDA oder mehr.

Positionierung ist deshalb kein kommunikatives Detail, sondern ein zentraler Bestandteil der Bewertungsmechanik.

Praxisbeispiel: Der Maschinenbauer, der eigentlich ein Technologieanbieter ist

Ein mittelständisches Industrieunternehmen aus Süddeutschland entwickelt seit Jahren hochspezialisierte Komponenten für automatisierte Produktionsanlagen. Operativ verstand sich das Management vor allem als klassischer Maschinenbau-Zulieferer.

Im Rahmen der Exit-Vorbereitung wurde deutlich, dass ein wesentlicher Teil der Wertschöpfung nicht im mechanischen Bereich lag, sondern in der proprietären Steuerungssoftware und der Integration komplexer Automatisierungssysteme. Das Unternehmen bewegte sich zwar im gleichen industriellen Marktsegment, nahm innerhalb der Wertschöpfungskette aber eine grundlegend andere Position ein als klassische Zulieferer.

Diese veränderte Einordnung eröffnete eine andere Peer Group: nicht mehr klassischer Maschinenbau, sondern industrielle Automatisierungstechnologie. Allein dadurch verschob sich der Bewertungsrahmen deutlich – ohne dass sich eine einzige operative Kennzahl geändert hatte.

Was eine Equity Story wirklich leistet

Die Equity Story ist das Verkaufsargument – aber der Köder muss dem Fisch schmecken, nicht dem Angler. Was aus Ihrer operativen Perspektive selbstverständlich ist – Ihre Produkte, Ihre Kunden, Ihre Kompetenz – ist für einen Investor zunächst Rohmaterial. Er will wissen: Wo steht dieses Unternehmen in der Wertschöpfungskette? Was treibt den Wert? Und warum rechtfertigt dieses Geschäftsmodell das gewünschte Multiple?

Eine überzeugende Equity Story übersetzt die Strategie Ihres Unternehmens in eine für Investoren nachvollziehbare Bewertungslogik. Sie verbindet drei Ebenen:

1. die strukturellen Entwicklungen im relevanten Markt, 
2. die spezifische Position Ihres Unternehmens innerhalb dieses Marktes 
3. und die finanziellen Auswirkungen dieser Positionierung.

Erst durch diese Verbindung entstehen aus operativen Fakten investorenfähige Argumente.

Dabei gilt: Finanzinvestoren und strategische Käufer denken grundlegend verschieden. Ein Stratege fragt: Wie passt diese Technologie in meine Organisation? Welches Problem löst dieser Zukauf für mich? Ein Finanzinvestor fragt: Wie skalierbar ist das Modell? Wie entwickeln sich die Margen? Und – immer – wie komme ich hier wieder raus?

Laut Bain & Company entfielen in den vergangenen Jahren rund 60 % der Private-Equity-Exits auf strategische Käufer, rund 30 % auf Secondary-Buyouts zwischen Finanzinvestoren. Eine Equity Story, die für einen strategischen Käufer überzeugend ist, überzeugt nicht automatisch einen Finanzinvestor – und umgekehrt. Wer seinen Käuferkreis kennt, kann seine Story entsprechend ausrichten.

Praxisbeispiel: Wenn das Management sich selbst nicht einig ist

Ein wachsendes B2B-Softwareunternehmen mit starkem Produktportfolio und solider Kundenbasis geht in den Verkaufsprozess. Im Gespräch mit Investoren zeigt sich schnell ein Problem: Ein Teil des Managements argumentiert aus der Perspektive eines klassischen Softwareanbieters. Andere betonen die Rolle als datengetriebener Plattformanbieter.

Für Investoren entsteht dadurch ein inkonsistentes Bild. Nicht die wirtschaftliche Qualität des Unternehmens steht infrage – sondern seine strategische Einordnung. Und genau diese Einordnung bestimmt, mit welcher Peer Group verglichen wird und welches Multiple als plausibel gilt.

Erst durch eine klar strukturierte, extern belegte Equity Story ließ sich eine konsistente Argumentationslinie entwickeln und der Prozess wieder in ruhigere Fahrwasser bringen. Zeit und Bewertung, die zuvor verloren gegangen waren, ließen sich nicht vollständig zurückgewinnen.

Was passiert, wenn Positionierung und Story nicht zusammenpassen

Wenn Strategie und Equity Story inkonsistent sind, entsteht aus Investorensicht kein Interpretationsspielraum – sondern ein Vertrauensproblem. Die Reaktion ist vorhersehbar: Investoren verlangen zusätzliche Analysen, verlängern den Prozess, formulieren Preisvorstellungen vorsichtiger.

Für Sie als Verkäufer bedeutet das: längere Prozesse, steigende Beratungskosten, wachsender Druck – und das, bevor konkrete Preisverhandlungen überhaupt begonnen haben.