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Dritte Wortmeldung. Ein Vertreter der Schutzvereinigung tritt ans Mikrofon und stellt eine Frage, bei der der Vorstand für einen Moment still wird:

Man weise für das Geschäftsjahr einen Gewinn von gut 110 Millionen Euro aus, zugleich aber einen negativen freien Cashflow von rund 100 Millionen. Das Investitionsvolumen liege bei fast dem Doppelten der Abschreibungen, das organische Wachstum bei knapp drei Prozent. Wo also lande der Gewinn, wenn er nicht als Cash ankomme, und aus welcher Rendite-Erwartung heraus investiere man fast doppelt so viel, wie man abschreibt, ohne dass das Wachstum folge? 

Im Back-Office wird geblättert. Der vorbereitete Q&A-Katalog umfasst mehrere hundert Antworten. Diese ist nicht darunter, und sie lässt sich auch nicht in dreißig Sekunden aus den Unterlagen zusammensetzen. Denn sie steht nirgends als Frage. Sie entsteht erst, wenn jemand Gewinn, freien Cashflow, Investitionsquote und Wachstum aus mehreren Berichtsjahren nebeneinanderlegt und die Zahlen gegeneinanderhält. 

Und genau das ist der Punkt: Diese Frage war öffentlich ableitbar: aus Ihren eigenen, seit Jahren veröffentlichten Zahlen. Aber ableitbar heißt nicht auffindbar. Sie zu stellen verlangt, mehrere Berichtsjahre, Segmentzahlen und die eigene Guidance systematisch gegeneinanderzuhalten.

Wer das von Hand tut, braucht Tage. Wer es maschinell tut, braucht Minuten. Genau so ist diese Frage entstanden. 

Warum der Katalog nach innen schaut 

Bevor das nach einem Vorwurf klingt: Es ist keiner. Jeder, der IR macht, kennt das Fenster, in dem eine Hauptversammlung vorbereitet wird. Die Teams sind kleiner geworden, die Budgets enger.

Die Geschäftsberichtssaison liegt gerade hinter Ihnen, der Q1-Bericht ist raus, die dazugehörigen Calls, die aktualisierten Präsentationen, die ersten Roadshows und Konferenzen sind durch, und während Sie kurz Luft holen, steht der Halbjahresbericht schon wieder vor der Tür. Dazwischen soll die Hauptversammlung mit demselben Elan, derselben Akribie und derselben Sorgfalt vorbereitet werden. 

Unter diesem Druck entsteht der Q&A-Katalog fast überall auf dieselbe Weise: Man nimmt den des Vorjahres, ergänzt, was die letzten Analystencalls gebracht haben, fügt hinzu, was die Rechtsabteilung für heikel hält, und schließt mit den Punkten, zu denen der Vorstand ungern gefragt wird. Vier Quellen, alle nach innen gerichtet. Das Ergebnis ist breit und an vielen Stellen tief, nur eben an den Stellen des letzten Jahres. 

Wer da wirklich am Mikrofon steht 

Am Rednerpult steht selten ein Unbekannter. Die Gruppe derer, die das Wort ergreifen, ist kleiner und beständiger, als es im Moment der Überraschung wirkt: die Vertreter der Schutzvereinigungen, die institutionellen Stimmrechtsvertreter, einige Einzelaktionäre mit festem Thema, dazu die Sprecher von ESG-Initiativen.

Zwei Zahlen zeigen, wie überschaubar der Kreis ist: Die DSW vertritt Aktionäre jährlich auf rund 650 Hauptversammlungen1, die SdK auf über 500m², zusammen mehr als tausend Auftritte im Jahr, getragen von einer zweistelligen Zahl an Sprechern.

Dieselben Vertreter, dieselben Schwerpunkte, durchgereicht durch eine ganze Saison. Wer über Wochen dutzende Reden hält, wiederholt sich, weil die Themen einer Schutzvereinigung über die Unternehmen hinweg dieselben sind: Vergütung, Kapitalmaßnahmen, Aufsichtsratsbesetzung, das Format der Versammlung. 

Und die Schwerpunkte der Saison 2026 waren nicht die des Vorjahres. Fragen zu operativen Themen, zu künstlicher Intelligenz und zu Cybersecurity nahmen zu, während Fragen zu Zöllen, Währungen und Lieferketten leicht zurückgingen.5 Ein Katalog, der auf dem Vorjahr steht, verfehlt genau diese Bewegung. 

KI steht auf beiden Seiten des Mikrofons 

Die naheliegende Reaktion ist, mehr Technik einzusetzen, und viele Häuser haben das getan. Auf den Hauptversammlungen dieser Saison war künstliche Intelligenz bereits im Saal: Sie erfasste die Redebeiträge, wandelte sie in Text, extrahierte die Fragen und schlug dem Back-Office Antworten aus den Unternehmensdaten vor.

Der Einsatz beschleunigt sich, und er ist sinnvoll, sitzt aber durchweg am reaktiven Ende. Er hilft, wenn die Frage schon gestellt ist. 

Auf der anderen Seite des Mikrofons wird dieselbe Technik anders eingesetzt. Wer große Agenden vieler Gesellschaften bearbeitet (und Assetmanager tun das inzwischen offen mit eigenen KI-gestützten Analysewerkzeugen), richtet die Maschine nicht auf die Antwort, sondern auf die Vorbereitung. Für die Schutzvereinigungen und aktivistischen Aktionäre liegt derselbe Schritt nahe. 

Was solche Systeme heute schon leisten, führt WarrenWise® vor: ein synthetischer Value-Investor, der ausschließlich die veröffentlichten Berichte eines Unternehmens liest, die Kennzahlen über mehrere Jahre und gegen Peerunternehmen nachrechnet und die Widersprüche benennt: reproduzierbar, quervergleichbar, belegbar. Die Frage vom Anfang ist von genau dieser Art: aus den eigenen Zahlen des Unternehmens errechnet, nicht aus dem Bauch gefragt. 

Und genau hier liegt der Mehrwert für Investor Relations, der leicht übersehen wird: Es ist dasselbe System. Was ein Investor, ein aktivistischer Fonds oder eine Schutzgemeinschaft mit einem solchen System gegen den Emittenten in Stellung bringt, kann der Emittent mit derselben Analyse gegen sich selbst richten, Wochen vor der Hauptversammlung.

Er liest den eigenen Bericht aus der Investorenperspektive, sieht die kritische Frage, bevor sie am Mikrofon gestellt wird, und bereitet die Antwort gründlich vor, statt sie unter Zeitdruck zu erstellen. Der wahre Nutzen dieser Systeme entfaltet sich nicht am Rednerpult, sondern in der Vorbereitung. 

Beide Seiten setzen also bereits KI ein. Der Unterschied liegt derzeit noch allein im Zeitpunkt: Die eine Seite bereitet damit vor, die andere reagiert damit. Die eine trainiert für das Match, das kommt; die andere greift zur KI, wenn es längst läuft. 

Was die Richtlinien schon verraten 

Die unternehmensspezifische Analyse ist dabei nur die eine Hälfte der Vorbereitung, jene, die auf die Punkte zielt, die Investoren gerade bei diesem Unternehmen sehen. Die andere Hälfte liegt ebenso offen, gilt aber unabhängig vom einzelnen Fall: die Abstimmungsrichtlinien der Proxy-Berater und Schutzvereinigungen.

ISS, Glass Lewis und der BVI legen sie vor jeder Saison offen und sagen darin ausdrücklich, woran sie Beschlüsse messen:

Glass Lewis hält es 2026 für problematisch, wenn Leistungskennzahlen der Vergütung überwiegend auf qualitativen oder nicht-finanziellen Größen ohne finanzielle Grundlage beruhen; ISS und der BVI erwarten Bemessungszeiträume für die langfristige variable Vergütung von mindestens drei Jahren; für virtuelle Hauptversammlungen erwarten die Richtlinien, dass der Vorstand auf den Widerspruch von Aktionären reagiert. 

Wer diese Kataloge gegen die eigene Tagesordnung hält, weiß vor der Veröffentlichung, an welchen Beschlussvorschlägen Widerstand entsteht. 

Daraus folgen zwei konkrete Züge. Erstens: Die Tagesordnungspunkte lassen sich anhand der Richtlinien der Proxys und der Schutzvereinigungen überprüfen und vor der Veröffentlichung anpassen. Zweitens: Die Begründungen und die Rede des Vorstands lassen sich so ausrichten, dass viele der erwartbaren Themen bereits aktiv angesprochen werden, bevor sie überhaupt zur Diskussion werden.

Der eigentliche Ertrag liegt damit vor der Generaldebatte, nicht in ihr. Was in der Rede schon beantwortet ist, muss am Mikrofon nicht mehr verteidigt werden. Die Frage, die man kommen sah, wird zur Bestätigung statt zur Lücke. Das ist der Unterschied zwischen Reagieren und Führen. 

Warum das ein System braucht, kein Werkzeug 

Nun ließe sich einwenden: Dafür braucht es keine neue Software, nur Sorgfalt, Ressourcen und Zeit. Der Einwand stimmt im Prinzip, scheitert aber an der Realität des Vorbereitungsfensters.

Die Frage vom Anfang war ableitbar, aber ihre Ableitung verlangt, mehrere Berichtsjahre, Segmentdaten, Guidance, Peerunternehmen und die Richtlinienkataloge systematisch gegeneinanderzuhalten. Sorgfalt allein löst das nicht, wenn die Zeit dafür schlicht nicht da ist. Genau diese Fleißarbeit ist der Teil, den eine Maschine übernehmen kann: vollständig, wiederholbar, über die Jahre. 

Und hier liegt der Unterschied zwischen einem Werkzeug und einem System. Ein einzelner Prompt in einem öffentlichen Chatfenster ist das Gegenteil dessen, was hier gebraucht wird: Die Interna, die in eine solche Vorbereitung fließen (der Entwurf der Tagesordnung, die Kapitalallokationslogik, die wunden Punkte des Vorstands), gehören dort gerade nicht hinein.

Das ist der Shadow-AI-Fehler, den dieser Blog bereits beschrieben hat: Interna, die unkontrolliert in einem fremden System landen und dort im Zweifel das Modell trainieren, das später die Gegenseite bedient. 

Ein System, das diese Aufgabe trägt, muss deshalb mehr leisten als antworten. Es muss wissen, was das Unternehmen über das Jahr verteilt wann zu welchem Sachverhalt gesagt hat, und sicherstellen, dass jede vorbereitete Aussage dazu konsistent ist: der Halbjahresbericht zum Q1-Bericht, die HV-Rede zur letzten Ad-hoc, die Vergütungsbegründung zum Vergütungsbericht.

Es muss dokumentierbar, revisionssicher und rechtssicher sein, weil im Zweifel jede Aussage belegt werden muss, dieselbe Belegpflicht, an der sich auch die KI im Saal messen lassen muss, deren Antwortvorschläge nur so viel wert sind wie die Quellen, die sie ausweist. Und es muss die Analyse, mit der die Gegenseite von außen auf das Unternehmen blickt, nach innen wenden können, auf die eigenen Daten, ohne diese Daten preiszugeben.

Genau hier greifen die beiden Systeme ineinander: IR Genie® führt denselben Blick, den ein Investor mit einem Value-Investor-System auf den Bericht richtet, im geschlossenen System nach innen, verbindet ihn mit den Abstimmungsrichtlinien und der Kommunikation eines ganzen Jahres und macht daraus die Vorbereitung der Hauptversammlung: die abgeleiteten Fragen, die Anpassung von Agenda und Rede, die belegte Antwort.

Ein einzelner Prompt in einem offenen Chatfenster leistet das nicht: Er sieht nur den Ausschnitt, den man ihm gibt, und gibt die Interna preis, statt sie zu schützen. Diesen Vorsprung holt sich der Emittent vor der Hauptversammlung, nicht in ihr. 

Für das richtige Match trainieren 

Zurück ans Rednerpult. Die Frage kam nicht aus dem Nichts. Sie stand in Ihren eigenen Zahlen, für den, der sie systematisch gegeneinandergehalten hat. Dass sie den Katalog verfehlte, lag nicht an mangelndem Können im Team, sondern daran, dass die Vorbereitung dort endete, wo die Kapazität endete. 

Die Hauptversammlung ist zur Arena geworden, in der beide Seiten mit KI antreten. Das entscheidet nicht, wer recht behält. Wofür man die KI einsetzt, entscheidet es.

Die eine Seite hat für das Match trainiert, das kommt. Die Frage für die nächste Saison ist nur, ob die andere es auch tut.